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田宮 一夫 氏Kazuo Tamiya
一般社団法人日本テレワーク協会 専務理事
鹿島 章Akira Kashima
PwC Japanグループ マネージングパートナー

2020年09月14日

後編田宮一夫氏×鹿島章対談 テレワークから真の価値を生み出すには、経営改革が必要

新型コロナウイルス感染症(COVID-19)の拡大を機に、テレワークを恒久的な働き方にしたいと考える企業が増えたことは、まさにパラダイムシフトというべき変化です。しかし、テレワークの価値は単に働く場所の選択肢が増えたといった狭義のものだけではありません。この新たな働き方の推進は、日本全体が抱える社会的課題の解決やライフスタイルの変革、国際競争力の強化、イノベーション創出につながる可能性があるのです。COVID-19後のニューノーマル時代に求められる真の働き方改革とは何か、そしてその実現に必要な要素とは何か。テレワークの普及を通じて企業の働き方改革を支援する一般社団法人日本テレワーク協会専務理事の田宮一夫氏と、PwC Japanグループ マネージングパートナーとして社内外で新しい働き方の推進をリードする鹿島章がリモートで対談し、企業が克服すべき課題と今後の展望を語り合いました。(文中敬称略)

テレワーク推進に不可欠なジョブ型雇用の確立

鹿島

テレワーク導入にあたって、部下の管理が難しくなったという話をクライアントからよく聞きます。テレワークの導入を一時的なCOVID-19対策で終わらせず、これをニューノーマルとして定着させ、そこから価値を生み出していくためには、技術やツールを用意するだけではなく、業務管理や評価制度などを含めて働き方を根本的に見直す必要がありますね。

田宮

当協会でも同じ問題意識を持っており、以前からテレワークに適した人事制度や評価指標について会員企業と勉強会や課題検証のトライアルを行ってきました。2017年から政府と連携して実施している「テレワーク・デイズ」もその一環です。

これは東京オリンピック・パラリンピック開催期間中にテレワークを導入するための予行演習を兼ねた取り組みで、2019年には約3,000企業、68万人が参加しました。このトライアル参加者の感想の中で多かったのが「部下が目の前にいないためプロセスが見えずマネジメントできない」という声でした。

そもそも日本企業は、ピラミッド型の階層組織なので末端までマネジメントが行き届きにくいという構造的な問題があります。ではテレワークを前提とした場合にはどんなマネジメントが最適なのか。それを探るために、テレワーク先進企業である大手企業20社と勉強会を重ね、先進的な取り組みについて調査してきました。

鹿島

日本企業のマネジメントの課題としては、中長期的な雇用を前提に決められた場所・時間で労働を管理するという従来の方法から、それぞれの仕事に必要なスキルを持った人材を活用するというジョブ型雇用に変えなければいけないという議論が以前からありますね。PwCのようなプロフェッショナルサービスファームではもともとプロジェクト単位で仕事をすることが多く、メンバーの役割分担やタスクの進捗を明確にした働き方に慣れているので、テレワークでも稼働状況が見えなくなるという問題はあまり生じませんでした。一方、これまで労働時間で業務を管理し、アウトプットをチーム単位でしか把握できていなかった企業では、今回テレワークを導入したことで、誰がどのような仕事をしているのか、各自の業務とその成果がはっきり見えるようになったというケースがあるようです。これを推し進めてジョブディスクリプションを整備し、一人ひとりのアウトプットを可視化する指標を整えれば、本当の意味での生産性向上につながるのではないでしょうか。

田宮

まさにそうですね。私たちの調査でも、個人やチームの役割を明確化し、プロセスと成果を紐づけて一定期間内で評価するといったジョブ型のマネジメントができている企業は、テレワークに移行しても問題なく業務管理ができているという結果が出ています。

成果主義で評価される“成果”とは何か

田宮

ジョブ型へとシフトする際に注意が必要なのが、成果をどう評価するかという問題です。日本では成果主義というと、数字に換算できる指標だけで評価されると捉えられがちですが、実際にジョブ型マネジメントをうまく実践している企業では、短期・中期・長期で成果を導くプロセスを細かく可視化し、数値化できない成果を含めて多角的に評価する工夫をしています。

鹿島

20代、30代の社員と話していると、彼らは単純に数字で表せる結果だけでなく、仕事に携わったことで身に付いたスキルは何か、自分は成長できたか、社会に貢献できたかといった成果をわれわれの世代よりも重視しているのを感じます。そうなると、決まった仕事をやり続けて生産性を上げてもらうというより、さまざまな経験を通じて成長を実感できる機会を与えることが重要になりますし、その成果は数字で測れるものばかりではなくなってきますね。

田宮

一人ひとりが成長を実感できる環境という点では、テレワーク環境におけるメンタルケアも重要なポイントです。これまで日本企業ではこれほど長期にわたって在宅型テレワークを経験した方はほとんどいませんから、心理的な問題はこれからいろいろな形で出てくるでしょう。人と対面しないことで疎外感を覚えたり、全体が見えないため不安になって余計な仕事をしてしまったりといったケースもすでに報告されています。対面ではできていた業務連絡以外のちょっとした雑談や声かけを、オンラインでどうやっていくかを考える必要がありますね。

鹿島

物理的に会えない状況でどうやってコミュニケーションを維持するかは、確かに大きな課題です。PwCでも4月以降に入社した社員の大半は、まだ上司や同僚と対面で会ったことがありません。もちろんオンラインでのコミュニケーションは取っていますが、一緒に何かを共有する体験が得づらくなっていることは否めません。孤独感を抱いたり、ケアされていないと感じたりせず、チームの一員という意識を持ってもらうにはどうしたらいいのか、私たちも試行錯誤しています。

一方で、バーチャルホワイトボードなどを使ってオンラインでディスカッションやワークショップをやってみると、多少効率は落ちるものの、対面でやるよりも分かりやすくアイデアを共有できたり、普段は発言が埋もれてしまうような人がしっかり提案できたりと、オンラインコミュニケーションならではの利点も見えてきました。

生産性・競争力を上げる本質的なテレワークとは

田宮

COVID-19でテレワーク=在宅という認識が広がりましたが、本来のテレワークにはサテライトオフィスとして、コワーキングスペースや駅・オフィスビルに設置された時間貸しのサテライトブースなど多様な選択肢があります。地方に住みながら東京の会社に勤めることも現実的になりましたし、リゾートなど環境の良い場所で休暇を取りながら働くワーケーションという方法もあります。こういった多様なテレワークの方法を広めていくのも、当協会の役割の1つです。

鹿島

PwCで社員を対象にCOVID-19後にどんな働き方をしたいかを調査したところ、日本は「オフィスで仕事をしたい」という割合が他国より高いとの結果が出ているのですが、その背景には「自宅に子どもがいるので仕事がはかどらない」「共働きなので2人同時にテレワークする場所を確保できない」など、東京の住宅事情が大きく影響していると考えられます。仕事のための十分なスペースさえ確保できれば、リモートで仕事をしたいというニーズは高まるはずなので、ワーケーションのような働き方は増えていくでしょうね。

田宮

ワーケーションは地方創生にもつながりますから、各自治体でサテライトオフィスを誘致する動きが活発化しています。2019年11月に和歌山県や長野県が中心となって設立した「ワーケーション自治体協議会(Workation Alliance Japan:WAJ)」では、場所を超えた雇用・採用を広げ、旅するように働き、地域の資産を活用して、新たな発想、新たなコミュニケーション、新たなイノベーションを生み出すことを目指し、現在103(2020年9月2日時点)の自治体に参加いただいています。こうした取り組みを通じて働く場所という概念が変わりつつあり、オフィスや自宅に限らずどこにいても仕事ができる環境を整備する機運が高まっているのを感じます。

鹿島

おっしゃるとおり、働く場所の概念はこれから大きく変わっていきますね。PwCも現在、東京・大手町に新オフィスを開設する準備を進めているのですが、出勤して各自で執務をする事務所というより、対面ならではのコラボレーションを通じてイノベーションを生み出す場として位置づけ、新しいオフィスのあり方を提示したいと思っています。

テレワークの導入が進んだ先にある未来の働き方を、日本テレワーク協会ではどのように支援していこうとお考えですか。

田宮

今後5Gで通信が高速・大容量化し、デジタル技術が進化すれば、テレワークの適用業態はさらに広がります。例えば、長崎県壱岐市のテレワークセンターでは中高校生の提案活動からCADオペレーター育成など、ウェブを活用したeラーニングプログラムを実施して、広く県外からもCADの仕事を受注しています。今後5Gが本格化すれば扱えるデータも大きくなり、さらに業務範囲も広がるでしょう。他にも、医療分野でX線や診察データを使って遠隔の専門医がオンライン診断できるようになったり、農業分野も遠隔監視で効率的な生産が可能になったりするといったお話もうかがっており、これまではテレワークという選択肢が考えられなかった業態でも働き方が多様化していく可能性があります。そのような先進事例に関する情報発信などを通じて、広義のテレワーク、ひいては働き方改革を加速していきたいと考えています。

PwCでは自社やクライアントの働き方にどう取り組んでいかれるのですか。

鹿島

私たちはコンサルティングファームとしてテレワークでより生産性を上げるためのツール整備や人事制度の構築などを支援していますが、日本企業の競争力を他国を上回るレベルにまで高めていくには、そうした仕組みづくりだけでは足りないと考えています。働く側が環境の変化やテクノロジーの発展に柔軟に適応していく姿勢を持ち、スキルや知識の向上に継続的に取り組んでこそ、新たな働き方から価値を創出することができます。PwCではこれを「デジタルアップスキリング」と称し、社内外で取り組みを進めています。制度や仕組みの面から柔軟な働き方を推進しつつ、そこで最大限に能力を発揮し、価値を生み出せる人材の育成に同時に注力していくことで、日本企業が世界をリードする存在であり続けられるよう支援していきたいと思います。

対談を終えて

鹿島

PwC Japanグループでは緊急事態宣言解除後も在宅勤務を原則とする方針を継続しており、今回の対談も自宅からリモートで実施しました。田宮氏のお話から、こうした新しい働き方が今後も定着していくこと、企業はそれを前提とした業務や人材のマネジメントを考えていかなければならないことをあらためて実感しました。また、これを契機に企業内情報のデータ化が進み、日本企業のデジタルトランスフォーメーション(DX)が加速することには大いに期待しています。その成功を支える重要なイニシアチブとして、PwCは「New world. New skills. 新たな世界。新たなスキル。」をスローガンとするデジタルアップスキリングに引き続き取り組んでいきます。

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田宮一夫氏×鹿島章対談【前編】COVID-19で露呈した日本の課題。テレワークをDX加速のチャンスとするには?

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田宮一夫氏×鹿島章対談【前編】COVID-19で露呈した日本の課題。テレワークをDX加速のチャンスとするには?

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田宮 一夫 氏Kazuo Tamiya

一般社団法人日本テレワーク協会 専務理事

1986年、富士ゼロックス株式会社に入社。国内販売部門の事業計画・マーケティングを担当し、特にチャネルビジネス戦略や地域統括会社の設立に従事。また外部企業M&Aによる新会社設立に携わり、新会社執行役員管理本部長として、総務・人事・経理・情報システム、事業計画・業務プロセス改革をリードした。2019年6月からテレワークを広く社会に普及・啓発することで企業や地域の活性化に貢献する一般社団法人日本テレワーク協会専務理事に就任。

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鹿島 章Akira Kashima

PwC Japanグループ マネージングパートナー

1985年、大手監査法人に入所。監査業務を経験した後、1995年にアーサーアンダーセンビジネスコンサルティング部門へ転籍し、2001年にパートナー就任。べリングポイント株式会社マネージングディレクターなどを経て、2012年にプライスウォーターハウスクーパース株式会社のコンサルティング部門代表、2015年に同社代表取締役に就任。2016年より現職。

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